Blau oder Rot, das ist hier die Frage

Franz Marc: Rotes und blaues Pferd; 1912

 

„Wer fragt, der führt“, so sagt man. Und wer nicht die richtigen Fragen stellt, der bekommt immer die falschen Antworten. Ist so.

Es gibt kurzfristige und langfristige Probleme, große und kleine, leichte und schwerwiegende, neue und wiederkehrende, nervende und herausfordernde  u. v. a. m. Das wichtigste Unterscheidungsmerkmal von Problemen im Management wird allerdings fast nie nachgefragt. Dabei ist es fundamental, strategiebestimmend; die eine Frage, die den Unterschied macht. Sie rechtzeitig zu stellen spart viel Nerven, Geld und Aufwand: Rot oder Blau?

Jedes Problem hat zwei unterscheidende Merkmale, die zusammengehören. Die Systemtheorie spricht von der Einheit der Unterscheidung. Wir müssen lernen zu unterscheiden, ohne in eine mechanische „entweder-oder“ Trennung zu verfallen. Die Farbe „blau“ steht für den komplizierten Teil eines Problems. Die Farbe „rot“ für ihren komplexen Anteil. Die blau-rot-Unterscheidung geht zurück auf Gerhard Wohland. Eine zweite unabhängige Wurzel ist die moderne Komplexitätsforschung, hier sei mit besonderer Wertschätzung auf Dave Snowden verwiesen, der ohne Farben als unterscheidende Begrifflichkeit zu nutzen mit seinem Cynefin-Modell sehr praxisrelevante Theoriearbeit leistet.

Die einfachste Metapher für den blauen Anteil eines Problems ist eine Maschine. Sie steht für eine klare Input-Output Beziehung: Wenn dies geschieht, dann hat es jene Wirkung. Das Prinzip von Ursache und Wirkung gilt ohne Einschränkung, es ist beliebig wiederhol- und vorhersagbar. Manager lieben blaue Probleme, der Steuerungsmechanismus funktioniert, es gibt keine Überraschungen, alles funktioniert, wie geplant. Es geht um Wissen: Wie genau geht das? Gewusst wie, schon ist das Problem gelöst. Analysieren, Expertisen, Planen, Debatten über „richtig oder falsch“, um den Königsweg zur richtigen Lösung sind sinnvolle Vorgehensweisen.

Ganz anders bei dem roten Anteil eines Problems. Meine Lieblingsmetapher dafür: Stell Dir vor Du bist ein Mann, der eine attraktive Frau zum Abendessen ausführen will (Achtung Gender-Fanatiker: das Beispiel mit umgekehrten Geschlechterrollen klappt auch!). Alles Wissen aller Bibliotheken der Welt über den richtigen Umgang mit dem anderen Geschlecht nützt nichts, wenn Du Deinem Gegenüber in die Augen siehst und die richtigen Worte und Gesten finden musst. Der Ursache-Wirkungs-Mechanismus ist außer Kraft, was bei der einen Person ankommt hat bei der anderen verheerend spürbare Konsequenzen, was bei mir misslingt gelingt jemand anderem mit einem Lächeln, was heute nicht ankommt hat vielleicht morgen Erfolg. Nichts ist wiederholbar; nichts ist so, wie es jemals war. Die Beziehung der Personen entwickelt sich mit jeder Aktion, jede Interaktion in dem System verändert das  System (zweier Personen in diesem Fall). Es gibt Veranlagungen und Dispositionen, es herrscht nicht der pure Zufall. Du kannst aber nie sicher sein, Überraschungen sind Normalität. Hier sind detailgenaue Analysen, der Rat eines angeblich erfahrenen Freundes, Ziele, ultimative Geheimrezepte, Meilensteine, Spekulationen über die Echtheit der Haarfarbe und Glaubenskriege über den besten Weg sinnlose Zeitverschwendung. Du hast nur einen Versuch: Entweder Deine Botschaft trifft ins Herz, oder eben nicht. Da ist Gespür gefragt, die beste Idee hat der Könner mit vielen Erfahrungen aus unterschiedlichen Lebensräumen, der mit scheinbarer Leichtigkeit, vielleicht mit einem kleinen Umweg, das Date arrangiert. Der oder die hat es drauf, oft weiß der Agierende selbst nicht genau, was er warum tut. Er kann es einfach. Sie kann es selbst nicht erklären, jedenfalls nicht wirklich, auch wenn erfolgreiche Erlebnisse gerne zu heroischen Geschichten verklärt werden.

Was bedeutet das für das Management? Erfolgreiche Handlungsstrategien bei blauen Problemen basieren auf Regeln, Prozessen, Methoden, der analysierenden Suche nach dem Richtigen, das es beharrlich zu verfolgen gilt. Kurzformel: Management der Norm. Unser Problem: in den letzten 100 Jahren seit der Industrialisierung sind wir mit blauen Vorgehensweisen sehr erfolgreich gewesen. Deswegen sind sie uns in Fleisch und Blut übergegangen, sie sind zum Reflex geworden und gehören zum Anforderungsprofil für Führungskräfte. Blaue Handlungsstrategien sind auch heute nicht falsch, in den beschriebenen Kontexten haben sie nach wie vor Gültigkeit. Bloß: an unseren Märkten und in unseren Unternehmen stehen neben blauen Problemanteilen immer mehr dynamische, rote Aufgaben zur Lösung an. Wissen darüber ist nicht verfügbar, da ist die Erfahrung von Könnern gefragt. Die wissen es zwar auch nicht, aber sie haben Talent und Übungserfahrung.

Erfolgreiche Handlungsstrategien bei den roten Anteilen eines Problems sind experimentell. Man weiß ja nicht genau. Natürlich bestehen Vermutungen, Hypothesen; es regiert ja wie gesagt nicht der pure Zufall. Es gibt Muster, Zusammenhänge, Veranlagungen. Nur: sie sind nicht zwingend. Es kann auch ganz anders und um die Ecke herum kommen. Kurzformel: Management der Ausnahme. Bei roten Problemen helfen nur Ideen und Experimente. Am Besten: ein bunter Strauß verschiedener Versuche, meine Faustformel 5-7 zur gleichen Zeit. Darunter nicht nur naheliegende: Da wir es nicht genau wissen, sind auch Versuche mit sich nicht gleich aufdrängenden Ideen im Probier-Portfolio bedeutsam. Wichtig: eine Vorstellung darüber, woran man nach kurzer Zeit und wenig Aufwand glaubt erkennen zu können, ob Experimente eher weiter bringen oder ein Holzweg sind. Nützliches wird weiter verfolgt, die anderen werden durch neue Experimente ersetzt.

Die meisten Unternehmen versuchen aus Gewohnheit beiden Problemtypen mit der Suche nach dem richtigen Wissen zu begegnen. Handelt es sich um ein dynamisches, rotes Problem bleibt das wirkungslos. Außer dass ein Überschuss an Wissen produziert wird, der verschwenderisch ist und zu chaotischen Abläufen und Prozessen führen kann. Man nennt das zum Beispiel „Überregulierung“.

Am Anfang sollte also die Demut vor dem Problem stehen und die offene Frage: Rot oder Blau? Das bestimmt die Vorgehensweise. Jedes Problem braucht das passende Mindset.

Wichtig: es ist keineswegs so, dass Blaues minderwertig oder altmodisch ist, Rotes dagegen modern und was für die Besseren. Wissen an den richtigen Stellen eingesetzt ist wertschöpfend und nützlich. Es bleibt: „Blau“ ist das Fundament für erfolgreiche Unternehmen, die Pflicht. „Rot“ ist die Kür, unverzichtbar für den Umgang mit Überraschungen, die uns immer häufiger und treffsicherer finden. Ungelöste rote Probleme setzen blaue Prozesse unter einen Druck, der mit ihrer Optimierung nicht zu lösen ist.

Vorsicht also vor groben Vereinfachungen und moralisierenden Wertungen.

Die Illustration von Franz Marc passt besonders gut zum Thema. Die Pferde als Urkraft der Natur symbolisieren Energie. Der Maler wird es mir nachsehen, wenn ich diese Kraft auf die Wirksamkeit des Modells übertrage. Einfach mal damit arbeiten.

 

 

 

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1 Jahr zuvor

[…] roten Problemen, der Wertschöpfung der Norm versus Wertschöpfung der Ausnahme abzielte (schau mal hier). Dem Lächeln meines Gesprächspartners konnte ich entnehmen, dass er das nicht meinte. Wir reden […]

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11 Monate zuvor

[…] „rot-blau-Unterscheidung“ für komplexe bzw. komplizierte Systeme (siehe zum Beispiel hier und hier). Sobald Darstellungen wie diese im Sinne eines „entweder-oder“ genutzt […]

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