Systems, Systems Thinking & Complexity – raus aus Babylon

Pieter Bruegel der Ältere: Großer Turmbau zu Babel, 1563 (Kunsthistorisches Museum, Wien)

Kennst Du den Unterschied zwischen systemisch, „System Thinking“, Systemtheorie? Was hat das mit Komplexität zu tun? Alles eine Soße? Hört und liest man sich so um, könnte man jedenfalls den Eindruck bekommen. Hier also mal der Versuch einer Abgrenzung für Anwender.

Unter Coaches ist „systemisch“ für viele zu einem Qualitätssiegel geworden. Grob vereinfacht ist damit nichts anderes gemeint als: „irgendwie hängt alles mit allem zusammen“. Besser verständlich in der Abgrenzung zu kybernetischen Systemen. Die uralte Systemlehre ging davon aus, durch genaue Beobachtung und Beschreibung aller Wechselwirkungen ein exaktes Verständnis von Systemen erlangen zu können. Dieses Denken wurzelt natürlich in einem technisch-mechanistischen Weltbild. Doch wen wundert es, dass die Übernahme dieses Grundgedankens in Therapie, Coaching und Organisationslehre grandios scheiterte: Die exakteste Beobachtung und Analyse der Welt kann Wirkungen und Wechselwirkungen lebender Systeme nicht annähernd erfassen und geeignete Interventionen ableiten. Der Schlangenöl-Verkäufer lässt grüßen.

Systemischem Denken verdanken wir die Einsicht, dass lineares Kausalitätsdenken in lebenden Systemen völlig ungeeignet ist, um deren Wirkungen und Wechselwirkungen beschreiben zu können. Das „Neue“ nannte man „zirkuläres Denken“, in dem es weder Täter noch Opfer, weder Aktion und Reaktion gab. Eines bedingt das andere und umgekehrt. Die Dinge sind eine Frage der Betrachtung, nicht der Wirklichkeit, so die Grundannahme der konstruktivistischen Erkennistheorie. An dieser Stelle hilft mir gerne mein Partner Hägar & Friends beim Erklären:

Es gab da übergangsweise noch die Irrsicht, dass Berater oder Therapeuten durch ihre Interventionen Systeme verändern könnten. Das glaubt explizit ernsthaft heute kaum noch jemand: Lebende Systeme können von außen nicht zielgerichtet beeinflusst werden.

Weiter noch geht die Systemtheorie (Wurzeln bei den chilenischen Neurobiologen Varela und Maturana, später im Zusammenhang mit Organisationen Niklas Luhmann), die alle Systeme als operativ geschlossen ansieht. Sie reagieren nach ihren eigenen Gesetzmäßigkeiten auf äußere Reize. Systeme bestehen aus den Interaktionen ihrer Teile (das ist die Kommunikation in lebenden Systemen), sie sind autopoietisch, das heißt: sie sind stets bestrebt, sich selbst wieder zu erzeugen und zu überleben. Menschen sind nicht Teil der Systeme, sie gehören zu deren Umfeld. Das heißt natürlich nicht, dass sie keine Rolle spielen. Es ist ein Gedankenmodell, das uns beim Verstehen und Umgehen mit Systemen unterstützen soll. Modelle sind nie richtig oder falsch, sondern bestenfalls nützlich. Das ist hier der Fall, weil ohne zu moralisieren oder Schuldige zu suchen erklärt werden kann, warum Menschen sich in verschiedenen Systemen sehr unterschiedlich verhalten. In einem System sind wir nicht völlig frei, trotz unseres freien Willens. Wir irritieren wir das System mit unseren Handlungen, können seine Reaktionsmuster aber nie vorhersagen, das System reagiert mit seinen eigenen Gesetzen. Im Umgang mit Systemen helfen natürlich Theorien, Erfahrungen, die uns nicht blindlings mit der Stange im Systemnebel herumstochern lassen. Wer das kann ist eben ein Könner; nicht weil er alles weiß oder kann, sondern weil er aufgrund seiner experimentellen Praxis, seiner Erfahrungen und der Verfügbarkeit geeigneter Theorien mit größerer Wahrscheinlichkeit erfolgreicher ist als andere.

Die Komplexitätstheorie und Systemtheorie sind nicht direkt zu vergleichen, sie haben unterschiedliche Betrachtungsgegenstände. Doch es gibt Gemeinsamkeiten in ihren Schlussfolgerungen, sie ergänzen sich. Ich habe hier schön öfter darüber geschrieben, zum Beispiel hier oder hier. Ich erspare mir daher jetzt ausführlicheres.

An dieser Stelle geht es mir vor allem um eine Abgrenzung zur sogenannten systemischen Organisationsberatung, die maßgeblich beeinflusst durch Peter Senge und sein Konzept der lernenden Organisation, der 5. Disziplin ist. Systemtheorie bzw. die Theorie der Komplexität sind keineswegs identisch damit, es gibt einige fundamentale Unterschiede.

Die systemische Organisationsberatung impliziert häufig einen idealisierten Soll-Zustand, sie versucht die Lücke zwischen der Wirklichkeit und dem Soll durch bestimmte Interventionen zu schließen. Systemtheorie und die Komplexitätstheorie (hier maßgeblich beeinflusst durch Dave Snowden) setzen auf das evolutionäre Potential des jeweiligen Momentes. Statt einen imaginären Ziel-Zustand zu erreichen wird strebt man danach, aus der momentanen Situation eine Verbesserung zu erzielen, die erneut Ausgangspunkt für nächste Schritte ist. Dieses Vorgehen deckt sich mit dem des „adjacend possible“, über das hier schon geschrieben wurde. Ein finales Ziel bleibt unbekannt, der Focus des Handelns liegt im jeweiligen Moment.

Wenngleich systemische Organisationsberatung nicht simplizistische Ursache-Wirkungs-Ketten beschreibt, bleibt doch der Lücke zwischen dem Ist und dem idealisierten Soll-Zustand der Gedanke implizit, Systeme durch Interventionen in eine gewollte Richtung beeinflussen zu können. Mehr oder weniger klar ausgesprochen haftet dem die Annahme an, ein besonders fähiger Berater oder Facilitator würde maßgeblichen Einfluss auf das Geschehen nehmen. Dieser „driver“ existiert in der Systemtheorie und in der Komplexitätstheorie nicht. Komplexe Systeme sind explizit nicht Handlungsobjekte, sie interagieren als Subjekte, man kann auf sie einwirken. Der „Steuerungsgedanke“ wird ausdrücklich verneint. Es bleibt bei vielen „systemischen Beratern“ immer das durch die Hintertür eingeführte Denken an Ursache-Wirkungs-Ketten, wenn bestimmte Interventionen empfohlen werden um bestimmte definierte Zustände zu erreichen. Komplexe Systeme sind nicht kausal, sie haben Muster, Anlagen und Dispositionen, sie sind aber niemals kausal, wiederholbar, ….

Die Grundidee eines zu erreichenden Soll-Zustands verführt gleichfalls dazu, messbare Ziele zu setzen und Fortschritte im Erreichen dieses Zustandes zu messen. Dies verführt wieder zu extrinsischen Anreiz- und Motivationsversuchen, die wie wir inzwischen wissen letztlich auf die Dauer das Gegenteil bewirken und intrinsische Motivation zerstören.

„Systemisch“ wird oft gleichgesetzt mit einer Armada wohlklingender Begriffe wie wertschätzend oder ganzheitlich. Damit wird eine Haltung propagiert, die Bedürfnisse vieler anspricht. Die Systemtheorie steht häufig mit ihren Sichtweisen (Beispiel: Menschen sind nicht Teile eines Systems, sie gehören zu dessen Umwelt) dem entgegen, was die klassische Management-Mode propagiert. Die Forderung „Hierarchien abschaffen“ (oder abflachen) wird oft moralisierend als Mittel gegen Beteiligungsmangel der Mitarbeiter gepredigt. Ein systemtheoretisch Denkender wird dagegen darauf hinweisen, welche Funktionen Hierarchien in Organisationen haben (Macht und Hierarchie beschreiben asymmetrische Kommunikationsbeziehungen). Die Systemtheorie hat also eher eine aufklärerisch distanzierte Funktion im Vergleich zu häufig „moralinen“ systemischen Arbeitsweisen.

Ich bin mir dessen bewusst, dass die hier beschriebenen Punkte etwas generalisert daherkommen und nicht auf alles zutreffen, was sich „systemisch“ nennt. In der Praxis erlebe ich jedoch häufig, dass hinter der Sprache der Systemtheorie sich oft systemische Gedanken in der beschriebenen Form verbergen. Ich möchte mit diesem Beitrag vor allem eines: zur begrifflichen Klarheit beitragen. Wir sollten wissen, worüber wir reden und uns der impliziten Annahmen und der Konsequenzen unserer Gedanken bewusst sein. Alle Modelle dieser Welt sind weder richtig noch falsch. Aber einige sind eben nützlicher als andere. Und das wiederum hängt von der Wirklichkeit des Betrachters ab.

 

 

 

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Linda
3 Jahre zuvor

That’s an inlngliteet answer to a difficult question xxx

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