Ungezählte Bildungsmaßnahmen, Schulungen, betriebswirtschaftliche Forschung, Bestseller der Managementratgeber, der geballte Einsatz von Unternehmensberatern bewirken letztlich ziemlich wenig in den meisten Unternehmen. Offensichtlich reicht es nicht aus, etwas zu wissen, um entsprechend handeln zu können. Das ist für Unternehmen kostenintensiv, für Mitarbeiter frustrierend.
Es gibt viele Ursachen dafür, dass Bekanntes so schlecht ein- und umgesetzt wird. Management beschränkt sich zu häufig auf die Produktion von Planungen und Papierbergen, anstatt wirklich Veränderungen anzustoßen. Der Kontakt vieler Manager zur Arbeitsebene ist verloren gegangen. Eilige Sanierungen, Umstrukturierungen und schneidige Verschlankungen haben die Chemie zwischen Management und Mitarbeitern in vielen Unternehmen zerstört. Zahlenfanatiker haben nicht nur Schlendrian und Ineffizienz aus den Büros und Fabrikhallen gefegt, sondern nebenbei auch noch Identität, Risikobereitschaft und Vertrauen. Die Gewinne stimmen wieder, bloß der Haussegen hängt schief.
Führungschaos wird durch den falschen Einsatz an sich guter Organsiationsformen beschleunigt. Die Parzellierung ganzer Geschäftseinheiten in Projekte führt zur Orientierungslosigkeit, wenn Ziele und Absichten verborgen bleiben. Viele Projekte werden nur angeschoben, weil das Management unbequeme Themen vom Tisch haben will. Temporäre Organisationsformen kommen und verschwinden, eine damit einhergehende Projektitis mit Managern, die einen Großteil ihrer Zeit mit dem Besuch oder dem Abhalten ausgefeilter Präsentationen verbringen, lassen den Eindruck entstehen: es geht mehr darum, sich gegenseitig zu beeindrucken, als wirklich etwas zu bewegen.
Hinzu kommt, dass in vielen Unternehmen Worte höher geschätzt werden als Taten. Rhetorische Fähigkeiten hinterlassen auch unabhängig von Leistungen Eindruck. Oft einen besseren als bei dem, der still und gut seine Aufgaben erledigt. Die Fähigkeiten, die man zum schnellen Besteigen der Karriereleiter braucht sind leider andere als die, um an der Spitze wirklich und nachhaltig erfolgreich zu sein.
Will man tatsächlich etwas verändern kommt es darauf an, Strategien für die Umsetzung zu entwickeln und Taten aufzuwerten. Wissensvermittlung in abstrakter Form funktioniert nur selten, wir lernen durch Erfahrungen, Ausprobieren, Beobachten – eben durch Handeln! Da eingeschüchterte Menschen aus Angst vor Bestrafung keine Risiken eingehen, lassen sich Veränderungen und Wissen ohne Angst und Konkurrenzdruck wesentlich leichter vermitteln.
Gute Ideen scheitern oft an Konkurrenzdenken, der interne Wettbewerb gilt noch immer als beliebte Motivationsspritze. Bloß sie belohnt Einzelkämpfer statt Kooperation. Leider hat sich bei vielen Managern das Missverständnis verbreitet, das Konkurrenz als erfolgreiches Organisationsprinzip unserer Wirtschaftsordnung als Managementpraxis im Unternehmen genauso richtig sein muss. Doch gemeinsamen Zielen bekommt es nicht gut, wenn Beteiligte gegeneinander kämpfen und ihr Wissen für sich behalten.
Wir sollten uns also rückbesinnen auf alte Tugenden wie Beziehungsvertrauen, Glaubwürdigkeit, Respekt. Es geht nicht um Kuscheligkeit als Selbstzweck, sondern um den Produktivitätsvorsprung, den motivierte Belegschaften entwickeln. Zu viele Mitarbeiter sind demoralisiert und kollektiv mutlos, sie sehen sich als Opfer der Entscheidungen von „oben“. Dagegen hilft nur: Courage, Redlichkeit, Selbstachtung. Es ist eigentlich höchste Zeit dafür.
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Was der gestandene Manager in seinem Wissens–Arsenal aus Trainings & Coachings zur Verfügung hat in Sachen Kooperation, Kommunikation, Rhetorik, Überzeugungsfähigkeit, Empathie, Durchsetzungsvermögen und Verhandlungsgeschick wird nicht in erster Linie für die Gestaltung der Mitarbeiterführung eingesetzt. Vielmehr werden diese Fähigkeiten häufiger und stärker benötigt, um das organisatorische Netzwerk, die Beziehungen nach oben und seitwärts zu gestalten. Für die Mitarbeiter bleibt ja im Zweifelsfall noch die Anweisungsbefugnis.
Das Kernproblem scheint mir zu sein, dass Motive und geforderte Fähigkeiten, eine Führungskraft zu werden, andere sind als die, tatsächlich eine gute und überzeugende Führungskraft zu sein. Wir wissen aus zahlreichen Umfragen, dass Leistungsbereitschaft, Ehrgeiz und persönliche Weiterentwicklung zu den wichtigen Triebkräften für angehende Führungskräfte gehören. All diese Motive sind auf die Führungskraft selbst bezogen. Etwas bewegen wollen in enger Zusammenarbeit mit anderen findet erst nachrangig Erwähnung, in einem Atemzug mit Einfluss, Macht, Prestige und materiellen Motiven. Kein Wunder, dass diese Sichtweise der Führungskräfte auf ihre eigenen Motive übereinstimmt mit dem, wie sie von ihren Mitarbeitern gesehen werden: die egoistische Befriedigung eigener Bedürfnisse, die persönliche Vorteilsgewinnung steht vor den gemeinsam zu erreichenden Zielen. Welches sind heute die wichtigsten Managementfähigkeiten? Natürlich gehört als Primärfähigkeit das Organisieren und Steuern von Systemen dazu. Dies ist aber nur notwendige, noch nicht hinreichende Bedingung. Gute und erfolgreiche Führungskräfte heute und in Zukunft werden viel mehr in die Außenwelt gerichtete Fähigkeiten benötigen.