Regel gut, alles gut?

Nehmen wir für einen kurzen Moment an, der liebe Gott würde mit seinen Geboten im Sinn auf die Menschheit herabsehen und diese beim „Dienst nach Vorschrift“ beobachten. Er wäre bestimmt zufrieden. Oder doch nicht? Keine Ahnung, ist auch nicht so wichtig. Denn Du hast schon verstanden, das ist die Hauptsache: Dienst nach Vorschrift wäre heute in den meisten Fällen so etwas wie Streik. Es würde wenig zusammenlaufen. Warum sollte der liebe Gott da zufrieden sein?

Anlass für diese Geschichte war ein sehr gutes Arbeitsgespräch mit einem befreundeten Unternehmer. Der überraschte mich mit der Information, seine Mitarbeiter würden ihn um Regeln zur Organisation ihrer Arbeit bitten. Mehr Regeln bitte! Wer meine Geschichten kennt weiß, dass ich zunächst auf den Unterschied zwischen blauen und roten Problemen, der Wertschöpfung der Norm versus Wertschöpfung der Ausnahme anspielte (schau mal hier). Dem Lächeln meines Gesprächspartners entnahm ich, dass er das nicht meinte. Wir reden öfter miteinander, die Bedeutsamkeit dieser Unterscheidung kennt er inzwischen gut.

Es geht vielmehr um Fehler. Bitte gib uns Regeln! Regeln schließen Fehler aus. Das erspart nachträglichen Ärger, jedenfalls hab ich kein Problem mehr. Besser die Regel ist schuld als ich. So ähnlich klingt das gedankliche Muster, mit dem er sich rumschlagen muss. Eine ungewöhnliche Variante von „Fehlerkultur“. So deutlich ausgesprochen hab ich die noch nie gehört. Da waren die 10 Gebote von Sinai noch reich an Optionen: klar war nur, was man nicht durfte. Hier ist die Erwartung: Sag wie genau es zu gehen hat. Dann passiert was soll, so hat es zumindest für mich keine Folgen. Und wenn doch, dann liegt es an der Regel. Keine Optionen, keine Fehler – so der trügerische Gedanke.

Wir haben darüber gesprochen, welche organisationalen Muster diesem Wunsch zugrunde liegen. Sie aufzuspüren und abzustellen ist wichtig für ein im Wettbewerb stehendes und um Innovationen ringendes Traditionsunternehmen. Gewollt sind diese Muster selbstverständlich nicht, mein Gesprächspartner ist aufrichtig und ernsthaft um neue Denk- und Arbeitsweisen in seinem Unternehmen bemüht.

Zwei Gedanken gehen mir durch den Kopf. Ich bin davon überzeugt, dass in den nächsten Jahren alles weiter automatisiert wird, was regelhaft durch Algorithmen abgebildet werden kann. Der Wunsch nach Regeln muss einen aufgeklärten Menschen nachdenklich machen, ihm die Aussicht auf eine völlig anders strukturierten Arbeitswelt überdeutlich vor Augen führen. Oder etwa nicht? Sind wir so abhängig in unseren Hirtensystemen, dass wir die Verantwortung für unsere Arbeit nicht mehr als  persönliche Aufgabe ansehen? Sollen doch Unternehmer und Regierung dafür sorgen, dass wir vor Konsequenzen veränderter Lebens- und Arbeitsverhältnisse beschützt werden?

Mein Gesprächspartner und ich haben ein Beispiel aus dem Unternehmen gegriffen und es bis an die Quelle recherchiert. Ein Disponent ist verantwortlich für Verfügbarkeit und Einkauf von Zulieferteilen. Die Arbeitsanweisung, mündlich und schriftlich (Arbeitsplatzbeschreibung) als Regel formuliert: Bei Unterschreitung eines Mindestbestandes, bestelle eine bestimmte Menge Teile nach. So die geübte Praxis. Der wichtigste Grund diesen Vorgang nicht zu automatisieren ist, dass er für ein dynamisches Unternehmens unsinnig ist. Die Erwartung an einen Disponenten ist, nur zwei Handlungsprinzipien mit unternehmerischer Eigenverantwortung zu balancieren: Garantie der Materialverfügbarkeit für die Kollegen in der Produktion und eine damit im Einklang stehende möglichst geringe Lagerhaltung. Kümmere Dich um den Bedarf, um gute Beziehungen zu Lieferanten, suche die besten aus, optimiere Mengen, Lieferzeiten, Preise, Lieferwege. Deinen Erfolg siehst Du daran, dass die Kollegen zu tun haben, und dass das Firmenkapital statt in Mindest-Bestellmengen im Lager gebunden zu sein für Ideen und Zukunft investiert werden kann. Diese zwei Prinzipien zu balancieren lässt Raum für Verbesserung, für völlig neue Ideen. Die Regel ist eine überraschungsanfällige Sackgasse, die nur einen bekannten Status quo abbildet. Dynamikrobust und mit Zukunftspotential ist die „prinzipienorientierte“ Arbeitsweise. Kreative Kopfarbeit ist nicht so einfach von einem Prozessrechner nachzumachen. Irrtümer können unterlaufen. Aber eben keine Fehler. Ohne Irrtümer wird nichts besser. Wer schwimmen lernt, muss Wasser schlucken. Mein bekannter Unternehmer wird Arbeitsanweisungen durch Prinzipien zu verändern suchen, die Zusammenhänge seinen Leuten erklären und es mit ihnen einüben. Ich bin mit ihm gespannt.

Der zweite Gedanke bezieht sich auf Regeln an sich. Sie sind elementares Wissen, sie beschreiben was zu tun ist. Regeln sind eine Übereinkunft über Erfahrungen und Erkenntnisse, die als verbindlich gelten sollen. Regeln sind immer vergangenheitsbezogen, verleiten zum Autopilot-Modus, sie verhindern denken und kommunikativen Austausch, Regeln distanzieren. sie sind immer doppelbödig: In bestimmten und bekannten Kontexten sind sie sinnvoll. Doch immanent tragen sie die beschriebenen Risiken mit sich. Der Reflex in sozialen Systemen unerwünschte Auswüchse zu „regeln“ führt unweigerlich zu Zynismus, resignierter Kapitulation und einem immer engmaschiger werdenden Netz von Überwachung und Regulation, die Problemlösungsfähigkeit in wechselhaft dynamischen Umfeldern spürbar einschränken. Besser also mal einen unerwünschten „Auswuchs“ aushalten, der Regelreflex zieht unweigerlich die nächste Regel für die nächste Ausnahme nach sich. Soziale Kontrolle ist viel nachhaltiger; Merksatz: der wirkungsvollste Nachdruck hat zwei Beine. Soziale Systeme haben eine hohe Fähigkeit zur Selbstreinigung. Solange wir sie nicht „überregulieren“. Übersteuerte Systeme neigen dazu, plötzlich und unerwartet in chaotische Verhältnisse abzurutschen. Das erlebe ich immer wieder und immer öfter. Denn die Verhältnisse nehmen an Dynamik zu. Alte Regeln sind meist nicht gut, selbst wenn sie es irgendwann einmal waren.

Regelhaft gesteuerte Unternehmen können nicht klüger sein als ihre Steuerung. Gut geführte Unternehmen sind klüger als ihre Regeln.

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