Hart, aber fair. Führungsgrundsatz oder gut erzählte Illusion?

Hart am Ball, hart am Mann. Fair? Kommt drauf an, wen man fragt. Führung sieht genau so aus – nur ohne Pfeife.

„Hart aber fair!“ Da muss ich immer an ein Derby zwischen Schalke und Dortmund denken. Denkwürdige Szene: Der Schalker Jermaine Jones grätscht hart an der Seitenauslinie gegen den Ball und den Dortmunder Kevin Großkreutz. Jeder der beiden Spieler: Profilierte Identifikationsfigur für seinen Verein mit Symbolcharakter für deren Rivalität im Pott.
Hart ist die Grätsche, unstrittig. Der Schalker findet sie fair, regelkonform. Der Dortmunder reklamiert Foul. Was der Schiedsrichter entschieden hat? Keine Ahnung, weiß ich nicht mehr. Und: völlig wumpe.

Warum? Weil hier bereits alles sichtbar wird, was uns hier zu beschäftigen hat. Der Workshop, den mein Kollege Mathias und ich in der Reihe „Impulse für Führungskräfte“ veranstalten, hat genau dies zum Thema. Hart, aber fair! Ist das was für Führungskräfte? Ist das ein guter und nützlicher Grundsatz? (Für Interessenten: Di, 25.11.25, 16h in der „Öffentlichen“ in BS).

Hart bedeutet: nah an einer Grenze. Fair könnte bedeuten: Ich will mich weiterhin im Spiegel ansehen können. Dieses „hart, aber fair“ klingt wie ein missratener Versuch, sich selbst moralisch abzusichern: „Ich weiß, ich war hart – aber fair, okay? Einverstanden?“ Oder wie eine zaghaft unsichere Entschuldigung: „Sorry, wenn’s weh tut. Hab ich nicht so gemeint!“

Mit einer Unschuldsmine versehen wirkt das theatralisch charmant, aber es verdeckt den tieferen Punkt dahinter: Im Fußball gibt es Regeln, Kameras, VAR und jemanden, der im Zweifel die Interpretationshoheit hat. In Organisationen nicht. Genau da beginnt der relevante Unterschied.

Was haben Fußball, Führung und dieser Grundsatz miteinander zu tun? Mehr, als man denkt; doch weniger, als man hofft. Gemeinsam ist beiden:

• Beide erzeugen Konflikte.

• Beide verlangen Entscheidbarkeit.

• Beide sind voller Zumutungen, die wir gern „Fairness“ nennen, obwohl sie de facto immer ausgehandelt werden.

Der entscheidende Unterschied: Im Fußball kann ich Protest einlegen oder der VAR im Kölner Keller schaltet sich ein. In Organisationen bleibt nur Interpretation. Interpretationen sind selten deckungsgleich, daher wird jede Entscheidung, selbst gut gemeinte, für irgendwen unfair sein.

Führung ist nicht fair. Führung ist gestaltet. Das ist die vielleicht wichtigste Provokation. Fairness ist kein moralischer Besitzstand. Fairness ist ein Beziehungsgeschehen. Sie entsteht zwischen Menschen, nicht in der inneren Haltung einer Führungskraft.

Was wir fair nennen, ist in Wahrheit:

• eine Verhandlung,

• ein Kompromiss,

• eine situative Zumutung,

• und oft ein dünn dosiertes Selbstschutzprogramm für alle Beteiligten.

Systemtheoretisch gedacht gilt: Fairness ist ein Kommunikationsphänomen, kein Charakterzug.

„Hart, aber fair“ – taugt das nun als Führungsmaxime?

Wenn man es wörtlich nimmt: nein. Wenn man es klug interpretiert: ja, unter einer Bedingungen. Nicht hart, sondern klar. Nicht fair, sondern in Kontakt. Das wäre eine Haltung, mit der Führungskräfte arbeiten können.

Klar entscheiden. In Kontakt bleiben. Verletzungen nicht vermeiden, sondern verantworten. Aushalten, dass Fairness immer relativ bleibt.

Eine Orientierung für alle, die nicht dabei sein können oder waren – oder innerlich mit uns ringen:

1. Fairness ist keine Tatsache, sondern ein Aushandlungsprozess. Was Härte ist übrigens auch.

2. Jede Entscheidung verletzt irgendwen – die Frage ist nur: wie bewusst und wie verantwortet? Führung ohne Verletzung, das ist eine Illusion!

3. Systeme leben von Unterschieden, nicht von Harmonie.

4. Führung heißt nicht, es allen recht zu machen, sondern Spannungen zu gestalten.

5. Führung ist nicht, Menschen zu führen, sondern Bedingungen zu gestalten, unter denen Aushandlung möglich wird.

Denkt mal nach: Wo warst Du zuletzt hart – und welcher Teil daran war fair? Und: Wenn Fairness Aushandlung ist (nicht Haltung), dann braucht sie viele Perspektiven, um tragfähig zu werden. Die Frage zielt also darauf, dass Führungskräfte merken: „Vielleicht handeln wir gar nicht unfair – aber wir handeln zu eng.“ Wer wird nicht gefragt, obwohl dessen Wahrnehmung für das Ganze wichtig wäre?

Und falls Du bei der nächsten Grätsche Deines beruflichen Alltags eine Unschuldsmine aufsetzen mußt: Tu’s bewusst. Und sieh zu, dass Du im Gespräch bleibst.

Nachtrag:

Workshops haben ihre eigene Dramaturgie. Man fällt nicht mit der Tür ins Haus, meine Halbbildung in Didaktik lässt mich erst mal Grundlagen erarbeiten. Hier: Hart & fair sind moralische Begriffe, die als Leitlinie untauglich sind. Jeder versteht was anderes darunter, keine Verständigungsbasis. Darüber lässt sich nur so lange Einigkeit erzielen, bis es ins Praktische geht. Dann kommt Gegenwehr, Ablehnung. Interessant, dass soeben Verstandenes dann Ablehnung erzeugt. Willkommen unter Menschen. Bei all meiner Unzulänglichkeit als Impulsgeber, ich glaube es hat damit zu tun, dass plötzlich gedacht wird: „Ich darf so nicht mehr fühlen“. Ablehnung ist nicht inhaltlich, sie wird identitär. Das Abräumen moralischer Leitplanken macht orientierungslos, ein „ich finde das trotzdem wichtig“ ist mehr Mantra als Argument. Der eine will zum Denken anregen, der andere braucht Halt und Stabilität. Müssen wir wohl mit leben.