Adjacent-Possible: Hinter jeder Ecke lauern Möglichkeiten

Ich finde immer mehr Gefallen an den Parallelen naturwissenschaftlicher Modelle zu der komplexen Wirklichkeit in Organisationen und der Gesellschaft. Die prozessuale Sprache, Sichtweisen und Modelle unserer Managementlehren können deren nicht-lineare Wirkungsketten längst nicht mehr annähernd abbilden. Im Gegenteil: sie führen uns zurück in die fahrlässige Illusion, mit Methoden und Rezepten planbar und zielorientiert Menschen und Organisationsentwicklung gestalten zu können.

Zugegeben hat sich meine Sichtweise auf innovative Veränderungen in festgefahrenen Umfeldern seit meinen längst vergangenen revolutionären Tagen gewandelt. Meine Absichten mögen gelegentlich noch radikal sein, die Erfahrungen mit Organisationen in vielfältigen Rollen, erlebte und gescheiterte Veränderungen, die Kenntnis wichtiger Bausteine aus der Natur- und der Neurowissenschaft haben in den Jahren zu einer pragmatischeren Sichtweise geführt. Die Zerstörung ungewollter Muster, um darauf das schillernd Neue aufzubauen, scheitert meistens grandios oder hat Nebenwirkungen, die die Therapie schlimmer erscheinen lassen als die Krankheit.

Willst Du Denk- und Handlungsmuster der „Leute“ verändern, sind große Pläne mit Zielen und Meilensteinen nicht nur wenig erfolgversprechend, sie sind sogar übergriffig bevormundend, unmoralisch oder beides. Nicht dass dieses irgendjemandes Absicht wäre, das ist es sicher nur sehr selten. Das klassische Change Management löst bei niemandem positive Assoziationen aus: Management sieht es als zwangvolle Pflicht, Mitarbeiter fürchten um Sicherheit, Auskommen und einiges mehr. Es fühlt sich an wie die leichte Berührung einer Fräse. Was wäre leichter, als schlechten Gerüchten und Ängsten mit etwas zu begegnen, das diese obsolet machen könnte? Dabei wissen wir doch: Taten zählen mehr als Worte.

Die Natur kennt kein Ziel. Sie experimentiert mit kleinen Veränderungen, die als kleine Fehlertoleranzen in jede Kopie einer Zelle bei deren Teilung oder Fortpflanzung eingebaut werden. Variation nennt man dieses Prinzip. Dann schaut die Natur geduldig zu, was passiert. Manches bewährt sich, das entwickelt sich in vielen Mutationen fort; anderes bewährt sich nicht und verschwindet. Variation und Selektion sind die Urprinzipien der Evolution. Kulturelle Veränderungen in Organisationen könnten doch einem ähnlichen Denkmodell folgen: Was könnten wir tun, was mehr Bewegung in gewünschte Richtungen auslöst? Was müssen wir unterlassen, um nicht weiter unerwünschte Wirkungen zu erzielen? Evolutionäres Vorgehen mit kurzen Feedbackschleifen könnte leicht seelenlose, technologiegeprägte Planung ersetzen.

So bin ich auf das Prinzip des „Adjacent Possible“ gestoßen. Der Begriff stammt von dem Biologen Stuart Kauffmann. Vereinfacht besagt bedeutet es, dass in der Biologie Entwicklungen immer nur im Bereich „benachbarter Möglichkeiten“ beginnend von einem bestimmten Ausgangspunkt stattfinden. Das Einzigartige an dieser Sichtweise ist, dass Horizonte und Möglichkeiten sich auftun je mehr man sich ihnen nähert. Jede neue Erfahrung öffnet die Pforte zu neuen Kombinationen und Möglichkeiten.

Hört sich trivial an und ist nicht wirklich neu. Wir finden in unserer Geschichte und vielen Lebensbereichen zahlreiche Beispiele: So ist zum Beispiel das Internet das „adjacent possible“ aus den ersten vernetzten Computern; oder unsere heutigen Demokratien sind das „adjacent possible“ der Aufklärung. Die Bedeutung dieses Prinzips sehe ich vor allem darin, dass es uns Grenzen und Möglichkeiten von Innovation und Veränderungen aufzeigt. Es sind eben nicht die großen Ziele, nicht geniale Geistesblitze, die zu weitreichenden Veränderungen oder Innovationen führen. Es sind vielmehr die zahlreichen Experimente, die ungezählten kleinen Schritte, die aktive Nutzung des evolutionären Potentials des jeweiligen Momentes, die Bewegung und Fortschritt bewirken. Wer dem einen großen Ziel nachläuft läuft Gefahr, bei jedem Schritt die vielen Chancen zu übersehen, die Portale zu neuen, möglicherweise viel erstrebenswerteren Möglichkeiten eröffnen.

Persönliche Entwicklung und Veränderung sind das Ergebnis von Iteration und Evolution. Kontinuierliche Verbesserung und KAIZEN können verstanden werden als Erkundung und Ausweitung des persönlichen oder organisationalen „adjacent possible“. Wir kennen nicht alle Einflüsse und Variablen, die unsere Entwicklung beeinflussen. Je aufmerksamer wir das Erkennbare  jedes Momentums beachten, um so mehr Möglichkeiten tun sich uns auf, Rollen, Stärken und Ressourcen zu nutzen.  Das ist eine fundamental andere Sicht- und Herangehensweise als imaginären Zielen und Ratgebern zu folgen, die uns letztlich nur von den Möglichkeiten unseres „adjacent possible“ ablenken. Unsere Chancen finden wir nirgendwo anders als in dem, was wir bereits sind. Wir müssen halt nur mit dem Marschieren beginnen. Hinter jeder Ecke lauern ein paar neue Möglichkeiten.

Dieser Beitrag ist in meinem Blog in geringfügig veränderter Form schon einmal erschienen (hier). In dieser leicht überarbeiteten Fassung nehme ich damit Teil an der intrinsify.me Blogparade „Changemanagement“ (siehe hier).

 

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