„Haste mal ne Lösung für mich?“

 

Da ist mir doch ein altes Erinnerungsstück mit aktuellem Wert in die Hände gefallen. Studentenbewegt war es, an die 50 Jahre muss es her sein. Rudi Dutschke ist ein gefragter Diskurspartner aufgeklärter Intellektueller, in dem Filmausschnitt einmal mit Rudolf Augstein und dann mit Ralf Dahrendorf zu sehen. Es geht um die Rolle des Bewusstseins für Veränderungen: Können Einzelne mit ihrem Willen und ihrer Bewusstheit Menschen im Sinne einer „heilsbringenden Botschaft“ verändern? Augstein spricht von „eschatologischen Vorstellungen“, mit denen der prophetische Glaube an die Vollendung des Einzelnen oder der Schöpfung gemeint ist. Er hält Dutschke vor, mit diesem Glauben Menschen und Gesellschaft zu überfordern.

Dann ein Schnitt. Offensichtlich in einer anderen Diskursrunde erklärt Dutschke, warum er sich weigert, Lösungen für drängende Probleme der Gesellschaft vorzuschlagen. Sein Argument: Wie kann ich Antworten auf Fragen geben, die das Bewusstsein der meisten Menschen gar nicht erreicht haben. Wo Bewusstsein auf Bewusstlosigkeit trifft, gibt es keine Resonanz und keine Veränderung.

Die vorschnelle Frage nach den Lösungen weist zu oft den Weg auf Holzwege und Irrpfade. Das Strickmuster eines erheblichen Teils der aktuellen Managementliteratur zeigt wie es gemacht wird: Man identifiziere ein erfolgreiches Unternehmen und beobachte, welche Methoden oder Verfahrensweisen in diesem Unternehmen Anwendung finden. Bestimmt finden sich eine Handvoll weiterer Unternehmen mit dem gleichen Muster, fertig ist die Handlungsstrategie, für die dann nur noch ein zündender Name und ein Verlag gefunden werden muss. Besonders beliebt waren in den letzten Jahren putzige Tiernamen wie Eisbären-, Pinguin- oder Mäusestrategien. Nicht, dass nicht irgendetwas Gutes in der Praxis erfolgreicher Unternehmen zu finden wäre. Das würde ich auch gerne herausfinden und darüber diskutieren. Mein Punkt ist: Eine mehr oder weniger zufällige Beobachtung gibt keine hinreichenden Argumente sie als Empfehlung zu verbreiten, solange kein abgesichertes Erklärungsmuster existiert. Wir neigen dazu, gleichzeitige Beobachtungen zu Kausalitäten zu verknüpfen, Dinge zu messen und zu vergleichen, die nichts miteinander zu tun haben oder eine völlig umgekehrte Wirkungsrichtung aufzeigen. Ich habe mich an anderer Stelle darüber schon einmal ausgelassen (siehe hier). Das Argument, irgendetwas funktioniere irgendwo, überzeugt nicht. Es gibt reichlich andere Methoden, die irgendwo anders funktionieren. Wir brauchen also nicht nur gute Lösungen, sondern auch fundierte Erklärungsmuster, warum sie funktionieren.

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Theorie und Praxis sind keine Gegensätze. Praxis nennen wir das koevolutionäre Verhältnis von einer Theorie und einer guten Idee bzw. Anwendung. Eine gute Theorie ist keine Methode, sie erklärt nicht, wie genau etwas ist. Sie ist ein Werkzeug, das vereint mit einer Idee nützlich sein kann oder eben nicht. Deshalb  können Theorien weder zu abstrakt noch an irgendetwas schuldig sein. Alle Theorien sind falsch, manche aber sind in Verbindung mit einer guten Idee nützlich, die sich dann zur guten Praxis entwickeln kann. „Theory informed Practise“ nennt man das, eine passende Übersetzung könnte lauten: Theorie in der Praxis.

Bei hoher Dynamik reicht geniales Wissen einzelner nicht aus, gute Lösungen zu finden. Dazu braucht es schon die Komplexität einer Organisation, die Dynamik nutzen zu können. Dynamik erzeugt so viele Überraschungen, dass selbst die klügsten Köpfe nicht genügend Ideen finden, sie alle nutzbar zu machen. Hier kommt wieder die Resonanz ins Spiel. Management darf in einer dynamischen Welt nicht steuern, es muss „führen“. Erfolgreiche Organisationen und Talente belehren nicht, sie beginnen einen gemeinsamen Lernprozess. Das macht den Unterschied! Verstehen kann ganz schön anstrengend sein. Weil es in dynamischen Situationen niemand besser weiß, kann keiner auf das Mitdenken der anderen verzichten.

 

 

 

 

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