If I had a Hammer

Ferdinand Pauwel: Luther schlägt die Thesen an; 1871/72; Wartburg Stiftung Eisenach

Mögen sich die Historiker weiter streiten, ob er es wirklich getan hat oder nicht: die 95 Thesen an das Hauptportal der Wittenberger Schlosskriche zu nageln, dieser Martin Luther. Am 31. Oktober 2017 soll es 500 Jahre her sein. Sicher ist nur: es gibt die 95 Thesen und sie wurden an diesem 31. Oktober an Bischöfe und kirchliche Würdenträger mit reitendem Boten verschickt. Luther wollte einen Diskurs über den Ablasshandel anstoßen. Bei solchen Disputen war es durchaus üblich, dass die zum Disput stehenden Thesen in Plakatgröße an den Kirchentüren der interessierten Öffentlichkeit zur Kenntnis gegeben wurden. Fraglich ist eben nur, ob Luther selbst an der Schlosskirche gehämmert hat oder ein kirchlicher Facility Manager an allen Kirchenportalen des Bistums Wittenberg, was der übliche Weg gewesen wäre. Doch Muster wollen gebrochen werden. So weit die Geschichte mit all ihren offenen Fragen.

Tatsache ist, dass heute wieder 95 Thesen zur Diskussion stehen: Welche 95 Thesen beschreiben „die neue Wirtschaft“? Die 95 wollen allerdings noch gefunden werden. Intrinsify.me, das bundesweite Netzwerk für die neue Arbeitswelt und moderne Unternehmensführung (in dem auch ich engagiert mitmache), hat zu einer Blogparade (#NeueWirtschaft) aufgerufen, in der aus dem Netzwerk die 95 benannt und zur Diskussion gestellt werden. Diese werden dann auf einem wevent (Netzwerktreffen) in Eisenach (Martin Luther lässt grüßen) diskutiert und verabschiedet. Mark Poppenburg hat mit seinen 12 Thesen den Aufschlag gemacht. Mit diesen 12 kann ich mich gut anfreunden, eine aus meiner Sicht wichtige und für andere noch genügend Spielraum bis 95 offen lassend ergänze ich hier. Diese eine möchte ich allerdings etwas ausführlicher erklären. Aus Gründen.

Komplexität ist einfach!

Im alltäglichen Sprachgebrauch bezeichnen wir etwas als komplex, was wir nicht verstehen oder erklären können. Tiefer gehende Beschäftigung mit Systemtheorie oder dem Forschungsgegenstand „Komplexität“ lassen definitorisch genauer beschreiben: Komplex ist, wenn etwas aus vielen Komponenten besteht, vielseitige, nicht-lineare Abhängigkeiten hat, sich durch Rückkopplungen, Interaktionen mit seinem Umfeld ständig verändert. Komplexe Systeme unterliegen nicht dem Ursache-Wirkungs-Mechnismus, haben dennoch „Muster“ oder „Neigungen“, sind nicht reversibel, sie sind dynamisch, nicht vorhersagbar, mit Überraschungen ist jederzeit zu rechnen. In den 12 Thesen von Mark (s.o.) korrespondiert diese Beschreibung mit seiner 5. These, in der er zutreffend einen Trend so beschreibt: Die Überraschungsintensität nimmt zu; unser Umfeld wird dynamischer, komplexer.

Und was daran ist jetzt einfach? Ist das nicht ein Widerspruch? Und wieso ist das eine zentrale These für die neue Wirtschaft?

Versuchen wir uns zunächst auf der Ebene der Begrifflichkeit einer Antwort zu nähern, um Komplexität zu verstehen und gegenüber anderen Begriffen abzugrenzen. Verständnis ist eng verknüpft mit der Frage nach Handlungsoptionen. Zwei für uns verknüpfte Fragen drängen sich auf:

  • Wie leicht ist etwas zu verstehen?
  • Was kann ich damit tun?

Auf diese beiden Fragen gibt es vier Antwortmöglichkeiten: Etwas ist unkompliziert, einfach zu verstehen oder es ist kompliziert, verschwurbelt. Und: Es gibt weniges und offensichtliches, was man damit tun kann oder vieles, jedoch nur schwer zu erkennendes („advanced“). So ergeben sich 4 Begriffspaare:

  • Einfach und offensichtlich: das, was im allgemeinen Sprachgebrauch als simpel bezeichnet wird: schnell zu erkennen und offensichtlich im Gebrauch. Zum Beispiel ein Löffel, ein Text-Editor …..
  • Kompliziert und offensichtlich: das ist vertrackt zu erklären. Statt vieler Worte empfehle ich als Beispiel eine „Rube-Goldberg-Maschine“ die eine bestimmte Aufgabe absichtlich in zahlreichen unnötigen und komplizierten Einzelschritten ausführt (Wiki). Wenig Nutzen kombiniert mit hohem Unterhaltungswert. Man kann sich auch die Hose mit einer Zange anziehen.
  • Kompliziert und Advanced: Bestens erklärt durch das Beispiel eines Flugzeugcockpits. Sieht kompliziert aus und verwirrt durch die Zahl der Knöpfe, Regler und Möglichkeiten.
  • Einfach und Advanced: Damit wären wir beim „heiligen Gral“ von Entscheidungstheorie und Wissensmanagement. Einfach zu verstehen, aber kraftvoll in seinen Möglichkeiten. Zum Beispiel die Bedienung eines modernen Smartfones, die Nutzeroberfläche einer bekannten Suchmaschine im Internet u. a. m.

Bleibt als erstes festzuhalten: „leicht zu verstehen“ ist nicht gleich bedeutend mit „leicht damit umzugehen“. Wer die Regeln des Schachspiels verstanden hat, kann längst nicht auf Meisterniveau spielen. Oder anders herum formuliert: Ein pragmatisches Verständnis von Komplexität zielt nicht primär darauf ab, alles verstehen zu wollen, sondern einen praktischen Weg des Umgangs damit zu finden, um klar zu kommen. Menschen sind es gewohnt, mit komplexen Situationen umzugehen, sie sind Teil unseres Lebens. Dabei folgen wir immer einem Muster:

  1. Wollen wir mit einer komplexen Situation zurecht kommen, müssen wir experimentieren, Muster finden usw.
  2. Wir finden durch Experimente kombiniert mit Erfahrungen oder guten Kenntnissen passender Theorien Parameter heraus, wie wir ein System beeinflussen können. Vielleicht finden wir Regeln, können Zusammenhänge und Abhängigkeiten erkennen. Das ist kompliziert, benötigt möglicherweise Experten usw.
  3. Wir lernen über das System. Sobald wir einen Hebelpunkt finden, über den wir sein Verhalten, seine Funktionsweise beeinflussen können, wird es einfach. So finden wir immer einfachere und wirksamere Möglichkeiten, ein System zu erklären oder damit umzugehen. Erklärungen und Aktionen dürfen jedoch nicht zu stark vereinfachen werden. Einfach ist nicht simplifizierend, Vereinfachungen stoßen immer an Grenzen. Andernfalls überstrapazieren wir das System und provozieren Chaos (siehe auch hier).

Aus der Naturwissenschaft wissen wir: komplexe Systeme haben eine innere Einfachheit, ihnen liegen letztlich wenige, einfache Gesetzmäßigkeiten zugrunde. Daher können sie auch einfach beeinflusst werden. Bloß: Gesetzmäßigkeiten und Hebelpunkte sind nicht offensichtlich, das Gewusel der Abhängigkeiten ist undurchsichtig und möglicherweise nie vollständig auflösbar. Die Theorie der Constraints (Goldratt) schlägt vor, sich auf den limitierenden Engpass zu konzentrieren, der das System von der Zielerreichung abhält. In der Komplexitätstheorie werden gleichzeitige, parallele „safe to fail“ (fehlertolerante) Experimente vorgeschlagen. Entsprechend ihrer Auswirkungen werden sie entweder verstärkt oder abgeschwächt.

Nur eines geht unter keinen Umständen: Alle Wechselwirkungen in einem komplexen System kontrollieren zu wollen, grober Unfug. Selbst wenn wir es auf einfache Weise beeinflussen können, seine Eigenarten, Abhängigkeiten, Rückkopplungen, Nichtlinearitäten bleiben erhalten und machen sich in Fluktuationen und unvorhergesehenen Reaktionen bemerkbar. Komplexität ist nie vollständig kontrollierbar, jeder Versuch zu reglementieren oder zu „reduzieren“ wirkt zerstörerisch oder wird zu chaotischer Überreaktion leiten.

In Anlehnung an Snowden & Stanbridge können wir das beschriebene in einem Modell veranschaulichen, das unterschiedliche Schulen des Wissensmanagements verknüpft mit der Frage nach Handlungsstrategien. Das Ganze dann noch intellektuell und anschaulich.

Auf der einen Seite ist die Natur der Systeme (Ontologie) das relevante Gliederungskriterium: Wie genau ist ein System beschaffen? Hat es klare Ordnungsprinzipien, egal ob unmittelbar zu erkennen oder verborgen? Oder folgen sie keinem klaren Ordnungsschema, mal unabhängig davon, ob es sich um ein komplexes oder chaotisches System handelt.

Die andere Achse der Matrix fragt nach erkenntnistheoretischem (Epistemologie) Gehalt: Wie gehen wir damit um? Da gibt es einerseits die regelhafte Welt der Kontrolle und des Steuerns, der Suche nach dem Optimum und dem besten Weg dorthin. Andererseits erlauben Heuristiken („Faustformeln“) eine gewisse Unschärfe, sie sind mehr etwas wie Leitlinien, die Ambiguitäten (Mehrdeutigkeiten) tolerieren und den Betrachter zur Interpretation und zum „Dialog“ mit seinem Betrachtungsgegenstand anregen.

  • Prozess-Engineering ist das klassische Management-Denken. Das ist die Maschinen-Metapher des Unternehmens als regelhaftes System.
  • Das „systemische Denken“ lehnt die mechanische Betrachtung der Welt ab und fokussiert auf unbestimmte und menschliche Aktionsmuster in Systemen (siehe auch hier). Leitlinien wie Mission, Ziele, Orientierung an Werten sind die Orientierungsgrößen für Wachstum und leidenschaftliche Beteiligung.
  • „Mathematische Komplexität“ ist der Versuch, menschliche Aktionsmuster zu technisieren. Was heute mit neuer künstlicher Intelligenz versucht wird geht in diese Richtung. Es handelt sich dabei allerdings mehr um ein Nachahmen von Aktionen als um wirkliches Verstehen. Beispiel: das Erkennen textbasierter Nachrichten aufgrund von Schlüsselworten o.ä.
  • Soziale Komplexität folgt der Sichtweise, dass menschliche Denk- und Verhaltensweisen einzigartig in der Natur sind. Wir können denken und kommunizieren, somit in direkte Interaktion mit unserer Umwelt gehen und soziale Bedeutsamkeit zumessen. Menschliches Denken und Handeln basiert auf der Erkennung von Mustern; wir können unterschiedliche Rollen in Systemen einnehmen, wir versuchen soziale Strukturen erfahrungsbasiert in unserem Sinne zu beeinflussen und haben Vorstellungen von unserer sozialen Wirklichkeit, die wir in unserem Interesse zu gestalten suchen. Man könnte das auch als den „gesunden Menschenverstand“ bezeichnen, den auch meine Oma in ihrer großfamiliären Umgebung perfekt besaß, obwohl sie keinen höheren Schulabschluss und kein Psychologie-Diplom besaß.

Was das natürlich nicht bedeutet ist, dass alle Probleme nur mit gesundem Menschenverstand lösbar sind. Das wäre quatsch! Es gibt reichlich zu lösende Aufgaben in jedem der beschriebenen Quadranten, alle haben ihre erprobten und sinnvollen Lösungsstrategien. Wo es um Komplexität geht, die ja eine zunehmende Bedeutung in der neuen Wirtschaft hat, ist Einfachheit jenseits von Perfektionismus und der Illusion des Wissensmanagements der bessere Weg. Der erfordert anderes Denken, vielfach eine andere Kultur von Führung und Organisation. Einfachheit braucht Mut, auch mal gegen anerkannte Strömungen neue Pfade zu gehen. Diese Einfachheit ist nicht simplifizierend. Sie braucht eben den Könner, Talente mit Gespür und Erfahrung. Nicht jeder kann jedes komplexe Problem einfach lösen. Aber die, die es können, sollten mutiger werden. Und jeder hat Talent, er/sie sollte herausfinden, worin es liegt.

So verstanden wird die Welt komplexer, wir müssen mit mehr Überraschungen und schwarzen Schwänen rechnen. Das macht es aber gleichzeitig einfacher, mal mehr zu versuchen und sich mehr zu trauen. Das Handbuch für Emergenz oder Selbststeuerung wird es nie geben. Wie beide zu verhindern sind weiß jeder Manager. Aber jeder Könner kann sie fördern, mit Talent und dem um Erfahrung und gute Theorie angereicherten Mut zum Probieren.

Komplexität ist einfach! Wenn ich einen Hammer hätte, würde ich das an jedes Tor nageln.

 

 

 

 

 

 

 

 

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